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需要的阅读材料:
两种可选择的背景阅读材料包括:
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Nahmias, 斯蒂芬。 生产和运作分析。 McGraw-Hill, 2001。
Nahmias课文的阅读材料被指定为前面的几个章节(e.g.: N: 6) 或者章节的某部分 (e.g.: N: 3.2-3.4)。
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Hopp, W. J., 和 M. L. 斯蒂芬。工场物理学。 第二版. McGraw-Hill, 2000。
类似的,这个课本中的阅读材料通过H&S指定。
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课程绪言 |
- Cohen, Stephen S,和John Zysman。课程绪论. 在制造业的问题上: 后工业经济神话。基本书籍, 1988。
背景:
课程概览将为当今的全球经济竞争问题提供一个绪论.请准备关于下边问题的想法以备课堂讨论:
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什么决定了一个国家作为有能力的生产者的生存能力?
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需要什么来取得或者维持这种能力?
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在制造业竞争方面现在美国的位置在哪里?
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| 模块 I - 运作分析 |
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运作分析-服务运作 |
- 案例: Sasser, Earl W. Jr,和David C. Rikert。麦当劳公司 (被压缩过)。 波士顿, MA:哈佛商学院, 1998. 案例 No. 9-681-044。
- 案例: Sasser, Earl W. Jr.,和David C. Rikert。 汉堡王公司。波士顿, MA: 哈佛商学院，1998。案例No. 9-681-045。
- Garvin, David A.过程类型。波士顿, MA: 哈佛商学院, 1981。案例 No. 9-682-008。
麦当劳和汉堡王的案例介绍了在一个著名的环境中的服务运作分析.请准备好下边几点:
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画出做汉堡的流程图。
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分析在高峰期他们汉堡的生产能力与高峰期的需求的关系. 他们可以生产足够的汉堡吗?
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每个公司的运作管理与他们在市场上的竞争方式有什么关系? 对公司的未来意味着什么?
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运作分析 - 车间运作 |
- 案例: Shapiro, Roy D.Donner 公司。波士顿,MA: 哈佛商学院,1998。案例No. 9-689-030。
在这节课中,我们定义了被制造业公司运用的关于过程的不同方法,还描述了分析运作的方法.准备Donner公司的案例以备课堂讨论,包括下面问题的答案:
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Donner的常规流程是什么?
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在Micronic Jr. CNC 钻孔机方面你将制定怎样的时间表? 在CNC 路由器方面呢?
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在一个正常的流程中,生产一个8回路电路板(一个面板)的标准劳动时间是多少?40回路呢?800回路呢?
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展示2揭示了关于Donner运作的一些东西吗?
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生产过程有效率吗?里面有问题吗?对这些问题你应该怎么做?
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运作分析 - 生产和过程匹配 |
- Holstein, William K.,Lawrence A. Benningson,和Linda G. Sprague。Fabritek公司。波士顿, MA: 哈佛商学院, 1997。案例 No. 9-669-004。
- Hayes, Robert H.,和Steven C. Wheelwright。连接生产过程和产品生命周期。波士顿,MA: 哈佛商业评论,1979。重新印刷 No. 79107。
背景:
法布瑞克的案例让我们把流程分析的讨论放到战略层面上. 准备下面的问题以备讨论:
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这里我们看到了哪种过程?
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订单高废品率的可能的原因是什么?
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仔细看演示2和描述了工人如何在一个典型的周期中利用四台机器的法布瑞克图(与案例分离并且包括在你的课程包中)。Arthur Moreno每天可以生产多少单位? Arthur Moreno应该达到多快来实现标准的167%?
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短期中, 要做什么来改善订单的表现?
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对于这种情况你长期关注什么?
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运作分析 - 排队系统 |
- Maister, David H.库存建立图。排队管理的笔记。波士顿,MA: 哈佛商学院,1995。笔记No. 9-680-053。
背景:
- N: Sup2,段落1-5,和12
- H&S: 8.6
这节课将包括在排队论及其在运作中的角色的主要问题。
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准备好讨论课程读物中的习题1,5,7。
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客座讲座录像
(托马斯的录像, MSX国际的CEO, 录制于今年的早些时间,在LFM班中) |
注释: 在为第九节课的准备中,这是开始阅读目标的很好的时间。 |
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运作分析-持续的流程 |
- Miller, Jeffrey G.,和Paul R. Olsen。国际浆果公司波士顿,MA: 哈佛商学院,1983。Case No. 9-675-014。
国际浆果案例将让我们在深入分析一个持续的流程中整合在前面几节课中学到的知识.准备下面的问题以备课堂讨论:
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一号接收工厂(RP1)面临的问题是什么?
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什么样的工业趋势有可能影响浆果的处理流程?如何影响?
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在NCC被限制的情况下,柔性来自哪里?
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做一个流程图,以展示在不同时期以桶为单位的每小时的生产能力。
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假设在收获的高峰期,一天收获18000桶浆果,其中70%是趁湿收获的,从上午7点到下午7点的12个小时内送到.卡车需要等着卸货吗?在一天中卡车什么时候在等待?你预期客车的等待时间是多少?
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雨果预期的各种行动如何影响在高峰期的表现?假设租借一个带驾驶员的运输浆果的卡车的成本是一小时10美元.你将如何建议?为什么?
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协调和计划-重设计 |
- Hammer, Michael.重设计工作: 不要自动化。波士顿,MA:哈佛商业评论,1990。重印刷No. 90406。
Dr. Michael Hammer (关于过程再造的四本书的作者)将做一个客座讲座。
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运作分析-管理排队论 |
- Maister, David H.,Shauna Doyle,和Rocco Pigneri。大学健康服务: 在诊所中散步。波士顿,MA:哈佛商学院1999。案例No. 9-681-061。
大学健康服务案例将让我们测试在第五节课中介绍的关于一个健康照料服务组织的模型.准备以下问题以备讨论:
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画一个能反映当前在诊所中散步的运作的UHS流程图。
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在UHS系统中,柔性的来源是什么?
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使用在案例中提供的护士的平均服务率,计算在整个一周中他们的平均利用率.计算他们在高峰时的利用率,星期一早上8点到9点.得到这些答案的前提是什么?
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同样来分析医生,假设诊所运行时不允许病人选择特别的服务提供者。
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你能否选择性的使用排队模型来计算服务率?试着解释你发现的差异.理论上的排队模型如何提供额外的观点?
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你提供什么建议来改善在诊所中散步的服务?
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预测技术 |
- H&S: 13.3
- Chambers,John C.,Satinder K. Mullick,和Donald D. Smith。如何选择正确的预测技术?波士顿,MA: 哈佛商业评论,1971。重印刷No. 71403。
背景:
精确的需求预测是通过供应链管理库存水平的一个基本技能.这部分提供了流行的预测技术的概览。
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| 模块 II - 协调和计划 |
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协调和计划-库存策略,EOQ模型和报纸经销人问题 |
- Maister, David H. 关于增加的分析的笔记。 在关于产品库存的笔记中。波士顿,MA: 哈佛商学院,1983。笔记No. 9-683-065。
背景:
- H&S: 2.2, 2.4
- N: 4.1-4.6, 5.1-5.5
在这部分我们将把注意力转向生产运作中的库存管理和生产安排。
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运作分析-约束管理 |
- Goldratt,Eliyahu M。目标: 正在提高的过程。
Goldratt的瓶颈理论集中于一个观点,那就是车间管理在现代生产管理中有意义深远的影响,其在目标中有概述。准备一个关于Jonah的观点的概要,还要能够在课堂上用钻研的眼光评价他的观点。
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协调和计划-企业资源规划 |
- Austin, Robert D.,Richard L. Nolan,和Mark Cotteleer。思科系统,Inc.:实行 ERP。波士顿,MA: 哈佛商学院, 2002。案例No. 9-699-022。
- Cotteleer, Mark, Robert D. Austin,和Cedric X. Escalle。企业资源规划技术笔记。波士顿,MA:哈佛商学院,1999。笔记 No. 9-699-020。
- Miller, Jeffrey G.,和Linda G. Sprague。物料需求规划增长的背后波士顿,MA: 哈佛商业评论,1975。重印刷No. 75510。
背景:
- N: pp. 355-358, 7.1-7.5, 7.8
- H&S: 3, 5.3
这一部分回顾了从MRP到ERP的资源规划系统的发展.这个案例展示了MRP的本质,ERP的运用以及其在IT architecture中的角色. 准备以下问题:
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一个MRP系统的基本目的是什么?它产生了什么文件? 主生产计划和车间控制是怎么完成得? 为什么MRP可能在实际库存和书面记录上产生差别?
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MRP ("物料需求计划"), MRPII ("生产资源规划"), 和 ERP 有什么不同? 他们分别在多大程度上解决了各自前任的问题?
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为什么在实施ERP中顾问经常是必需的一部分?ERP实施的主要障碍是什么? 运行呢?
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一个ERP实施项目的管理者能从思科的案例中学到什么?
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协调和计划-准时生产 |
- Mishina, Kazuhiro。丰田发动机制造,U.S.A.,Inc。波士顿,MA:哈佛商学院,1995。案例No. 9-693-019。
- Hayes,Robert H。为什么日本工厂可以做到？波士顿,MA:哈佛商业评论,1981。重印刷No. 81408。
背景:
这节课我们在一个案例中将检查丰田生产系统和准时生产,这个案例描述了了一个在美国的丰田工厂的运作.这个工厂正在面临座椅的质量问题,让我们观察一下TPS如何影响生产运作对一个严重质量问题的反应。
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什么是准时生产?什么是丰田生产系统?回顾TPS的每个组成元素。
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作为道葛.福芮森, 你将怎么处理这个座椅问题?你将把注意力和解决问题的努力集中在哪里?
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哪种选择是可行的?你有什么建议?为什么?
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他们已经决定当一个座椅有缺陷时不停止生产线,这看起来违背了TPS的基本原则.支持和反对停止生产线的论据是什么?是否有一个方法解决这个难题而不停止生产线?
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| 模块 III - 质量管理 |
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质量管理- 田口技术 |
- Clausing, Don,和Genichi Taguchi。健全质量。波士顿,MA:哈佛商业评论，1990。重印No. 90114。
这个讲座通过一个课内练习介绍田口方法的概念。
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质量管理-质量工具和基本原理 |
- Garvin, David A.,和Artemis March。关于质量的笔记:戴明得观点,朱兰,克劳斯比。波士顿,MA:哈佛商学院,1990。笔记No. 9-687-011。
- 存储打印机(将在课堂上分发)
- 什么是六西格码?(摩托罗拉公司发行)
背景:
- H&S: 12
- N: 11.1-11.5, 11.13-11.16
- 国际质量系统目录
这部分提供了关于质量的几种最流行的概念的概览,还比较了不同的质量管理原理.准备以下问题:
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质量管理原理的共同要素是什么?不同点是什么?
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某种个别方法在哪种环境下可能成功?
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为什么摩托罗拉为6σ而努力? 而不是 3σ, 5σ,或者7σ?
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| 模块 IV - 项目管理 |
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项目管理 - PERT/CPM 和项目启动 |
- Robertson,Andrew,和Stefan Thomke。项目梦想:Sega 公司的严肃的游戏(A)。波士顿,MA:哈佛商学院,1999。案例No. 9-600-028。
- Levy, Ferdinand K.,Gerald L.Thompson,和Jerome D. Wiest。关键路径法基础。波士顿,MA:哈佛商业评论,1963。重印No. 63508。
这个案例阐明了大规模发展项目的战略重要性,以及启动项目的决定和引入PERT/CPM的危险程度。
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你如何评价西格码的发展过程?
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为梦想项目绘制一个CPM 图.以这个案例中的定性信息为基础,你认为什么是关键路径?
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梦想项目可能的失败方式是什么? 西格码的实施应该被预先决定还是推迟?
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作为竞争工具的项目管理 |
- Garvin,David A.,Lee C. Field,和Janet Simpson。波音767: 从概念到生产。波士顿,MA:哈佛商学院,1991。案例No. 9-688-040。
成功的项目管理对于波音公司在市场中的竞争是至关重要的.这个案例说明了波音公司如何利用项目管理作为一个竞争工具,以及波音公司如何管理在它的每个项目中存在的客观的风险。
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波音公司项目管理方法的基本元素是什么?它的优势和弱点分别是什么?
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波音公司的管理面临着哪种风险?它如何管理这些风险?
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波音公司应该用什么方法把它的前三十架波音767从三驾驶员坐舱变成两驾驶员坐舱?
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管理发展项目:设计结构矩阵 |
- Eppinger,Steven D。信息速度的创新。波士顿,MA:哈佛商业评论,2001。重印 No. R0101L。
- Adler, Paul S.,Avi Mandelbaum,Vein Nquyen,和Elizabeth Schwerer。从你的生产发展过程中得到最多。
波士顿,MA:哈佛商业评论，1996。重印No. 96202。
这一讲里我们提供一个最新的工具来控制大型产品开发过程。
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| 模块 V - 后勤和供应链管理 |
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供应链管理-库存选址 |
- Kopczak,Laura Rock,和Hau Lee。Hewlett-Packard:
桌面打印机的供应链(A)波士顿,MA:哈佛商学院,2001。案例No. GS3A。
Hewlett-Packard一直以来在他们的桌面打印机的生产线方面很成功.然而,库存已经达到了很高的水平.公司需要找到对这个问题的一个短期的和长期的解决方案.描述这个行业,生产和供应链的特性。
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为什么库存水平这么高?在欧洲,他们应该有多大的库存来取得需要的服务率?为六个欧洲国家建议一个最理想的订单策略。
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持有安全库存以外,还有什么可行的选择来处理库存和服务问题?每个选择的优势和劣势是什么?
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你希望产品增值提高还是降低?这将对库存水平有什么影响?
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供应链管理-工艺供应链 (Prof. Charles Fine) |
这节课,我们将介绍工艺供应链的概念,解决在供应链中是谁提供技术和产品,谁控制供应链的不同部分的问题.不同的行业在供应链的控制和所有权方面有不同的动态特性.在供应链中技术进步的速度趋向于不同.所有这些对管理有重要的影响。
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供应链管理-客户服务,快速响应和供应链管理 |
- Hammond,Janice H.,和Ananth Raman。运动 Obermeyer, Ltd.
波士顿,MA:哈佛商学院,1996。案例No. 9-695-022。
运动 Obermeyer 通过在香港和中国大陆生产滑雪服装来取得低劳动成本的优势.这导致了很长的领先时间,在滑雪服的生产和最终需求方面产生了不匹配.在这节课中,我们将看看几种降低供应链不匹配程度的方法,通过更好的利用现有的预测数据,重新思考供应链。
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生产滑雪服的领先时间是什么?导致领先时间这么长的因素是什么?这么长的领先时间的运作和竞争结果是什么?
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公司仅仅意识到他们可以利用采购委员会成员个体预测的不同来估计不同产品,款式,颜色的标准差.他们如何利用这个信息来制定更好的生产决策?
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为了给您提供关于这个分析的感性认识,这个案例提供一个有十种款式的简单样例,所有这些款式是在香港生产的.在课堂上,我们将提供一个由顾问组做出的启发.在为课程做的准备中,思考你将建议什么启发,并且为这十种款式做一个第一期的生产计划。
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除了更好的利用可利用的数据以外,你认为其它什么运作方面的改变是最好的?
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在香港生产的好处和坏处是什么?在中国呢?这些如何增强运动 Obermeyer的竞争力?又如何削弱其竞争力?
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供应链管理-后勤系统设计 (Prof. Don Rosenfield) |
- Wheelwright,Steven C.,和Gary Crocker。所伦森研究Co.(Abridged)。
波士顿,MA:哈佛商学院,1992。案例No. 9-677-257。
这个案例将介绍后勤和供应链管理.当今的许多公司正在努力实行供应链管理,这暗示他们正试图把从供应商到消费者的运作整合起来.在课程的这个模块里,我们将处理许多这种问题.准备以下问题以备课堂讨论:
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在1976年的12月,所伦森遇到了什么问题?什么引发了这些问题?
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联邦快递选择权的优势和劣势是什么?
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后勤系统管理的其它选择权是什么?我们需要做什么?
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供应链管理-协调供应链中的公司 |
- Hammond,Janice H。苏打灰旅游胜地(A)。波士顿,MA:哈佛商学院,1994。案例No. 9-694-046。.
背景:
这个案例将探究协调在供应链中的不同的公司带来的挑战.为上课准备以下问题:
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诊断实行JITD计划解决的产生这些困难的潜在原因.这个计划的好处和缺陷是什么?
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JITD计划对苏打灰带来了什么内在冲突和障碍?什么引起了这些冲突?作为乔治, 你如何解决这些问题?
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作为苏打灰的一个顾客,你对JITD计划会有什么反应?为什么?
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在1990年苏打灰运行的环境中,你是否认为JITD(或者一个相似的计划)是可行的?有效的?如果是,下面你将锁定哪些顾客?你如何使他们确信JITD计划值得一试?如果不,你将建议做哪些改变来解决苏打灰运行系统面临的困难?
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课程复习和总结 |
这节课中我们将回顾我们在课程中学到的东西,并建立统一的主题.请做好准备对不同的部分做批评性的评估。 |
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