• Delta计划
  阅读: Hax, and Wilde. Delta计划：找到创造利润的新源泉. Palgrave, 2001, 第1，2章.
  
  略读: Hax, and Wilde. Delta计划：找到创造利润的新源泉. Palgrave, 2001, 第3，4，5章 .

第2课

• 波特的结构和公司的资源基础观点
  阅读: Porter, Michael E. 朝向战略的动态理论. 战略管理杂志 12, 1991, pp 95-117.
  
  
• 公司的资源基础观点
  Grant, Robert H. 竞争优势的资源基础理论：战略形成的应用. 加利福尼亚管理评论 33, No. 3, 1991.
  
  Hax, and Wilde. Delta计划:  找到创造利润的新源泉. Palgrave, 2001, 第7，12章 .

第3课

• 经营战略—核心理念
  阅读: Hax, and Majluf. 战略实践：如何系统制定企业战略. 第二版. Prentice Hall, 1996, 2-7章 .

• 工业结构和竞争互动
  案例: 可乐大战正在继续：可口可乐与百事在二十一世纪的较量 (#9-702-442)
  请准备好回答下列问题:
  1. 为什么软饮料业如此有利可图？
  2. 将浓缩饮品业与瓶装产业的经济性做一下比较，为什么利润率有如此大的差别？
  3. 你如何解释Goizueta在任期间，可口可乐所取得的成功？
  4. 该产业的持续增长和高利润率行将结束了吗？
  

第5课

• 竞争定位
  案例: 沃尔玛百货公司 (#9-794-024)
  1999年的沃尔玛. (#9-799-118)
  请准备好回答下列问题: 
  1. 在折扣零售业中，沃尔玛的竞争优势来源于何处？
  2. 未来，它的地位能够持续下去吗？
  3. 将经营模式扩展到整个零售业的效果会如何？
  

第6课

• 竞争定位
  案例: 第一资本金融公司. (#9-700-124)
  请准备好回答下列问题:
  1. 使第一资本金融公司从该产业其他公司中脱颖而出的企业战略的关键因素是什么？
  2. 第一金融的竞争优势可以持续吗？竞争者们可以做些什么？
  3. 它的战略可以被移植到其他产业吗？

• Brick and Click
  讲座嘉宾: Gerhard Schulmeyer (应用学教授, SSM)
  
  阅读: Hax, and Wilde. Delta计划:  找到创造利润的新源泉. Palgrave, 2001, 第8章 .
  
  Porter, Michael E. 战略与互联网. 哈佛商业评论, March 2001, pp 63-78.
  
  Gulati, Ranjay and Jason Garino. Get the Right Mix of Bricks and Clicks. 哈佛商业评论, 5-6月,2000, pp 107-114.

第8课

• 公司的定位
  案例: 英特尔公司: 1968-1997 (#9-797-137)
  英特尔公司: 1997-2000 (#9-702-420)
  请准备好回答下列问题:
  1. 在动态随机存储器（DRAMs）项目上，英特尔的战略是什么？1974-1984年间，什么导致英特尔在DRSAMs的市场分额大规模下降？英特尔的失败在多大程度上是由于战略造成的？
  2. 在微处理器项目上，英特尔利用什么来获取竞争优势？在微处理器项目上，英特尔要保持竞争优势面临的威胁是什么？在处理每个威胁时，英特尔分别采用了什么样的战略？为什么英特尔在微处理器市场上能够保持竞争优势，而在DRAMs市场上却失败了呢？
  3. 在Barrett任职期间，你对英特尔的战略评价如何？
  4. 英特尔的未来前景如何？它面临的最大威胁是什么？它最担心的是谁？

第9课

• 保持竞争优势
  案例: 与戴尔抗衡 (#9-799-158)
  笔记: 创造竞争优势 (#9-798-062)
  请准备好回答下列问题:
  1. 为什么个人电脑业的平均收益率达到了如此低的程度？
  2. 为什么戴尔的表现如此成功？
  3. 在最近竞争者投入努力想与戴尔抗衡之前（1997-1998），戴尔的竞争优势有多大？尤其要计算一下在为客户公司服务时，戴尔对康柏的优势有多大？
  4. 竞争者在回应由戴尔的优势给他们带来的挑战时，他们的表现有效果吗？戴尔剩余的竞争优势有多大？
     
     可以说戴尔是最具革新精神的公司之一，作为一种经营模式的创造者，在这个基于网络的经济中，它受到了巨大的关注。问题1和2强调要分别使用波特的五力模型和他的价值链结构。第3个问题允许你使用数字运算来说明戴尔对康柏的竞争优势。我们鼓励以小组的形式来准备这个分析。

第10课

• 竞争动态
  案例: 在线领导: Barnes & Noble vs. Amazon.com (A) (#9-798-063)
  战略微观经济学解说 (#9-799-128)
  请准备好回答下列问题:
  1. 基于你自己对传统书籍销售的经验和对在线购书的研究，比较这两种销售模式，哪一种人们更有购买意愿。
  2. 同样比较一下一个成功的网络书商的可预见的长期成本定位与Barnes and Noble的传统销售模式。（假设案例中的表4和表7反映Barnes and Noble的传统书店给予顾客平均原价10%的折扣，而网络书商的折扣是原价的20%。）
  3. 估计一下Barnes and Noble对来自于Amazon的替代性威胁如何反应。反过来，Amazon应如何应对网络的反应？
  4. 谁将成为网络书商的领军人物？（与买卖股票对比）售书会永远赚钱吗？
     
     请将传统的，离线竞争者比如Barnes and Noble的竞争定位与一个网络通道比如Amazon对比。关于问题1，客户购买一种产品或一种服务的意愿是指客户为得到一种产品或一种服务愿意支付的最高价格。问题是你是否会发现在这两种渠道中，为获得同一本书，你愿意支付的价格存在重大差别。在问题2中你可能会想使用表4（Barnes and Noble，1996）和表7（Amazon，2001）中列出的最新数据。要记住Barnes and Noble提供原价10%的折扣，Amazon提供原价25%的折扣。这个案例同样也是一个讨论Barnes and Noble面临的替代性威胁和它是如何应对的较好案例。

第11课

• 战略与国家竞争力
  
  阅读: Porter, Michael E. 国家的竞争优势. 哈佛商业评论, 1990年3-4月

• 公司战略-核心理念
  阅读: Hax, and Majluf. 战略实践：如何系统制定企业战略. 第二版. Prentice Hall, 1996, 9-16章 .

第13课

• 公司哲学和文化
  案例: 强生公司 (A) (#9-384-053)
  强生公司 (B): 医院服务 (#9-384-054)
  请准备好回答下列问题:
  1. 评论一下强生公司的哲学和文化。他们的分权政策做得过分吗？你如何看待它的“信仰”？（强生公司A）
  2. 强生公司是如何处理战略责任和经营责任的？你喜欢它们的战略计划程序和领导者补偿方法吗？
  3. 强生公司建立医院服务团队这一行动好像它的分权政策和文化的基础背道而驰。你同意这一决定吗？
  4. 评论一下医院服务团队的特权。你如何组织医院服务团队与强生公司之间可能产生的冲突？
     
     尽管这些案例表面上来看已经很旧了，但它们强调了很多至关重要的问题，无论时光如何流逝，这些问题都对管理有着深远的影响。案例A中的公司其文化，管理流程和哲学相当融合。分权是该公司的一种标志。而案例B则对这种管理结构提出了深刻的质疑。我有两本Jim Burke的非常有趣的带，他是当时强生公司的首席执行官，我很想让你们看一看这两本带。如果可能，请在中午前看完，因为我可能会稍微复习一下。
     

第14课

• 公司治理
  讲座嘉宾: Prof. William F. Pounds (斯隆学院名誉院长)

第15课

• 公司多元化与横向战略
  阅读: Prahalad, C.K. and Gary Hamel. 公司核心竞争力. 哈佛商业评论, 1990年5-6月.
  
  案例: 马斯柯公司 (A) (#9-389-186)
  1986年居室家具 (#9-389-189)
  请准备好回答下列问题:
  
  
  1. 你能解释到目前为止马斯科公司的成功吗？
     • 作为一家公司，马斯科是成功的吗？
     • 为什么水管龙头的战略会取得如此巨大的成功？
     • 马斯科公司是如何能够并购并融合这么多公司的？
     • 在过去的多元化中，出现了什么问题？
       
  2. 马斯科公司应该进入家具行业吗?
     • 该产业是否吸引每个人进入？
     • 马斯科为该产业带来新资源了吗？
     • 马斯科公司能够转化或改进该产业吗？
     • 马斯科公司能够保持竞争优势吗？
     • 进入的代价会是什么？
       
  3. 最好的进入战略是什么？
     • 进入的合适模式是什么？并购大规模公司？并购几家小公司？内部发展？
     • 最好进入哪个部分？
     • ? 长远来看，马斯科公司应如何自身定位？
       
       请不要因为这个案例相当旧而失去兴趣。这是讨论通过并购实现多样化经营—战略中一项至关重要的项目的精典案例。你应该讨论两个问题，它们已经在课程大纲中列出了
       1) 对在水管龙头产业中的并购战略做一分析。
       2) 对它们通过并购进入家具产业做一分析。

第16课

• 讲座嘉宾: Hector Ruiz (高级微设备公司主席，首席执行官)
  阅读: Hax, and Wilde. Delta计划:  找到创造利润的新源泉. Palgrave, 2001, 第6章 .
  
  Christensen, Clayton M.,  Mark W. Johnson and Darrell K. Rigby. 成长的基础：如何建立分离的新商务组织. 斯隆管理评论 43, No. 3, 2002年春, pp 22-31.

• 度量创造的价值
  阅读: Hax, and Majluf. 战略实践：如何系统制定企业战略. 第二版. Prentice Hall, 1996, 17章 .
  
  

  美国最好和最差的财富创造者. 财富. 18 Dec 2000.
  
  美国最好和最差的财富创造者. 财富. 10 Dec 2001.
  
  Slywotzky, Adrian J., and Richard Wise. 成长的危机及如何避免. 哈佛商业评论 80, No. 7, July 2002, pp 72-83.

第18课

• 平衡计分卡和部分度量
  阅读: Hax, and Wilde. Delta计划：找到创造利润的新源泉. Palgrave, 2001, 第9，10章 .
  
  Kaplan, Robert S., and David P. Norton. 你的战略有问题吗？描述出来. 哈佛商业评论 .2000年9-10月, pp 167-176.

• 经营流程：核心理念
  阅读: Hax, and Wilde. Delta计划：找到创造利润的新源泉. Palgrave, 2001, 第7章 .

第20课

• 管理全球供应链
  案例: 利丰 (A): 不仅仅是“完成拼图” - 1995-1998 (#9-398-092)
  请准备好回答下列问题:
  1. 利丰公司如何能够保持三倍于该产业中其他公司的边际利润？它的特殊优势是什么？与更传统的竞争者相比，利丰公司有何不同？
  2. 该公司显示出什么样的中国商业文化的特点？这些是该公司的优点吗？
  3. 利丰的矩阵式供应系统有何好处？
  4. 风险资本群体对利丰的成长有何贡献？
  5. 公司前进面临的挑战是什么？为了发展公司应重点解决什么问题？应该如何发展？向什么方向发展？

• 人力资源管理
  Hax, and Majluf. 战略实践：如何系统制定企业战略. 第二版. Prentice Hall, 1996, 18，19章.
  
  Bartlett, Christopher A., and Sumantra Ghoshal. 通过员工获得竞争优势le.  斯隆管理评论 43, No. 2, 2002年冬, pp 34-41.

第22课

• 知识管理
  案例:  麦肯锡管理咨询公司：管理知识与学习 (#9-396-357)
  请准备好回答下列问题:
  1. 一个“会计和工程顾问”的小公司是如何能够在五十年后成长为世界最负盛名的咨询公司的？由James O. McKinsey 以及后来的Marvin Bower建立的竞争优势有何特殊来源？
  2. Ron Daniel在领导麦肯锡公司应对“公司目标和目的的宣言”中指出的挑战的？在实行变革中，Fred Gluck有什么贡献？
  3. 从九十年代中期关于一线活动的三个小案例来判断，该公司长达二十年的改革计划中，公司行为是有效的吗？
  4. 你如何评估麦肯锡公司内Rajat Gupta的知识开发和应用“四端”方法？作为高级合作者，你会给他什么特殊的建议？

第23课

• 吸引，满足与保留人才
  案例: 微软：人才的竞争(A) (#9-300-001)
  请准备好回答下列问题:
  1. 比尔盖茨相信微软吸引，激励，保留高级人才的能力是它竞争优势的核心来源。你同意吗？为什么同意？为什么不同意？
  2. 微软的人力资源政策和实践有效吗？八十年代的非正规程序是否适合公司九十年代的发展？你认为Ballmer最近对人力资源政策和实践的改变怎么样？
  3. 在1999年中期，微软出现问题了吗？高级管理人员离职率的不断上涨是不可避免的吗？你会给Steve Ballmer和比尔盖茨提些什么建议？

• 组织设计的一般原则
  阅读: Galbraith, Jay R. 连接客户与产品-为产品与客户的关注焦点设计组织.
  
  构建全球性组织. 第2章.

  Mohrman, Susan A., Jay R. Galbraith and Edward E. Lawler III. 明日的组织. Jossey-Bass, 1998. 第4章.

第25课

• 组织的领导
  案例: 通用电气历经20年的转化：杰克韦尔奇的领导 (#9-399-150)
  请准备好回答下列问题:
  1. 1981年，韦尔奇面临的挑战有多大？他处理的有效吗？
  2. 八十年代末和九十年代初，韦尔奇发动的一系列革新的目标是什么？那段时期，他通过执行变革想要实现什么？这些变革过程有逻辑性和基本原理来支持嘛？
  3. 这样大的，复杂的多样化经营的公司是如何藐视批评家继续获取利润而成长的？韦尔奇的多种革新增加了公司价值吗？如果增加了，是怎么增加的？
  4. 你如何看待韦尔奇领导变革的方法？它对于通用电气的成功重要吗？他被替换暗示了什么？

第26课

• 总结学到的知识
  阅读: Hax, and Wilde. Delta计划：找到创造利润的新源泉. Palgrave, 2001, 复习第12章.
  
  Ghoshal, Sumantra, Christopher Bartlett and Peter Moran. 管理的新宣言. 斯隆管理评论. 1999年春.
  
  Mintzberg, Henry and Joseph Lampel. 战略流程. 斯隆管理评论. 1999年春 .